作者：徐軍

“今天是第七個‘中國品牌日’，我的第八本品牌專著《品牌生態戰略》在京東品牌類書籍中排名第一，Mark一下。”

5月10日，馮幗英女士高興地發了一條朋友圈。

作為品牌生態理論的倡導者和踐行者，馮幗英非常自豪自己的理論在實戰中讓越來越多的企業實現跨越性增長。自1998年創立天進品牌戰略咨詢公司，馮幗英就一直專注于商業創新、品牌戰略和營銷策劃。在過去20多年的職業生涯中，她服務過海爾、王老吉、歐派、慕思、招商銀行、多彩貴州、益海嘉里、聯塑集團、瀾滄古茶、視源股份、萬孚健康、中運科技等200多家本土品牌，其中，助力60多家成為知名大品牌。

其背后，馮幗英運用了獨特的品牌生態戰略理論，該理論由她在國內首先倡導并應用于實踐。

馮幗英早年畢業于廈門大學，一直熱愛讀書，尤其是跨專業、跨行業閱讀，在服務了不同行業、不同規模的眾多企業后，她將商業實戰經驗和理論知識相結合，創新性地提出品牌生態戰略。

隨著時間的積累，成功案例的增多，以及自身的迭代更新，這套理論日趨成熟，影響力越來越大。作為理論提出者的馮幗英也備受關注。

企業進入生態競爭階段

品牌生態戰略的提出是基于企業競爭的演化。

馮幗英認為，當前企業競爭已經從生態1.0拼產品的模式演化到生態3.0搶用戶和數據的模式。

搶奪用戶和數據是第一要義

早年處于產品短缺年代，企業只需營銷好自己的產品就行了，但是今天，市場發生了變化。企業手里的用戶才是最重要的，產品是不是你生產不重要，關鍵是你的品牌體驗是否能吸引及滿足消費者。從消費者的角度來看，他并不關心產品是誰生產的，他首先關心的是提供的內容、品牌的氣質，以及企業的價值觀是否跟自己吻合。在此之后，才會關注產品和服務。

通過一個圖譜路徑可以很好地描述這個過程：消費者首先成為企業的粉絲，他看到了企業的內容或者說接觸到品牌，感受到品牌的魅力，心里產生認可，下一步

就會付諸行動購買產品，最后成為會員。這里不是一次性交易，而是不斷地復購或購買企業其他產品，最后消費者成為Kol，將自己對產品的肯定和喜歡分享出去，告訴自己的家人和身邊的朋友。于是，他所影響的人也跟著購買其推薦的產品，最后都變成企業的用戶。

天進品牌魔方：用戶、數據和品牌是企業最重要的資產

在生態3.0時代，最重要的特點是：一切以用戶為核心。為了匹配用戶的一個需求，企業要營造一個或多個場景，整合或鏈接若干種產品和服務。它有生命力，是動態的，需要激活，生態內元素互相滋養，不斷進化，且可以更新迭代。 “借用生物學的生態概念來描述是比較合適的。”馮幗英認為。

我們熟悉的小米就是典型的生態型企業。

小米最開始從手機切入，主打性價比，當獲取足夠多的“米粉”后，以手機作為終端流量入口，連接其他所有的智能設備。在生態布局下，小米涉及了充電寶、耳機、手環、凈水機、空調等一系列產品，形成一個龐大的生態。

小米生態鏈

在生態打造過程中，小米與外部鏈接，通過“投資+孵化”方式成功培育了一批生態鏈產品生產商，由他們負責產品研發、生產和交付等工作，小米則利用市場、渠道影響力及供應鏈管控能力，提供銷售服務和共享供應鏈資源。

小米生態鏈誕生了華米、石頭、九號、云米等多家上市公司，其中九號和石頭的市值分別超過500億和1000億元。截至2022年底，小米共投資420多家公司，總賬面價值639億元，拉動上下游產值突破萬億元。5月18日，頭頂“米鏈代工廠”的小家電企業德爾瑪深圳A股上市，成功在小家電紅海中脫穎而出。

在國內，除了小米，阿里、騰訊、華為、美團都是生態型企業。國外也是如此，如知名公司蘋果、亞馬遜、沃爾瑪等。隨著市場競爭的加劇，跨界成為常態，企業產生分化，生態型公司占據越來越大的市場份額，其他公司的生存空間則越來越小。

蘋果和谷歌的生態競爭

“現在的企業競爭已經是生態和生態之間的競爭。”馮幗英說。

最重要的資產變了

過去，企業最重要的資產是土地、廠房、設備，而現在，是品牌、用戶和大數據。在馮幗英看來，“傳統企業每天思考的是如何賺錢，而互聯網企業更多是思考如何讓自己值錢。”不一樣的思維和經營方式，會導致不同的結果。

同樣以家電起家的美的和格力，美的集團股價持續走高，市值比格力電器多了1900億元，且差距越來越大。

從產品線來看，格力、美的的產品線類型相差并不大，區別在于各產品線的營收規模。格力的收人基本全靠空調，一枝獨大。一旦主業下滑，沒有新的增長點，整體業績下降非常明顯。

相比格力，美的的營收結構更加穩定、可持續，抗風險能力更強。空調業務只占美的營收的40%左右。在生態布局方面，美的大舉進行多元化布局，實現智慧家庭戰略。美的收購的庫卡集團、小天鵝、威靈控股等公司為美的生態貢獻了不小的業績。

美的2022年營收構成

美的模式的成功在于釋放了品牌、用戶和數據的最大勢能。

在品牌生態戰略中，大數據是非常關鍵的。企業只有掌握了數據，才能精確捕捉到用戶的需求、偏愛等，從而牢牢抓住用戶。

在大數據運用方面，廣州的服裝公司希音做得特別出色。

希音在國內鮮為人知，在國外卻獲得了150多個國家的年輕人喜愛，一年營收700億元，估值超過3500億。在全球化品牌排名中超過騰訊，下載量超過亞馬遜，成為全球下載最多的購物應用。讓ZARA、HM等服裝巨頭都無可奈何。

希音為什么能做大？它又是如何把握時尚，掌控潮流風向的呢？答案是希音不“跟隨”時尚大牌，而是用大數據去預測潮流。

希音在深圳有一個幾百人規模的數字智能中心，該部門職責之一就是完善個性化推薦算法。這樣的規模，在頭部電商公司中也不算小：你關注了什么、你在哪個頁面停留了多久，都會成為預測的依據。此外，它還借助谷歌的搜索趨勢發現器，追蹤不同國家的熱詞搜索、變化趨勢，細致到顏色、面料、款式等等。2018 年，希音曾精準預測到了夏季美國流行蕾絲，印度流行全棉材質。

掌握大數據并不是一件容易的事，對于非互聯網技術企業，馮幗英認為有兩條途徑：一是自己大資金投入研發；二是通過合作、購買，打通某些平臺的數據。相對而言，第二條路徑更為實際、快捷一點。

成就品牌夢

在品牌生態戰略的指導下，天進輔助過眾多公司實現業績跨越。比如歐派，通過四次戰略升級，成為定制家居第一品牌。2021年，歐派市值突破千億，遠超其它八家上市公司的市值總和。

2007 年，歐派年營業額約5億元，一直在思考如何突破增長瓶頸，更上一層樓。天進與歐派牽手后，調研發現，市場上櫥柜與廚電的融合趨勢已經顯現，推出“整體廚房”正當其時。

對消費者而言，整套一次性購買風格更統一，更好看，安裝和售后也方便省事。此時歐派已經進入櫥柜第一陣營，有實力進行擴張。對于是否介入廚電，歐派內部討論了一番，后來還是接受了天進的建議。2008年，歐派實現從櫥柜到整體廚房的第一次跨越。此后，年營收以40%-50%的速度增長。

2011年，歐派成為整體廚房第一品牌。在前期摸索的基礎上，歐派開始規模化地發展衣柜、木門、吊頂等品類，啟動進軍大家居的戰略。這是第二次跨躍。

2014年，天進在調研時發現，放眼全國，歐派的品牌資產面臨被稀釋的風險，不少消費者知道歐派，卻不知道具體產業。因此歐派必須再次強化身份和清晰品牌認知。

“精湛工藝技術、生產規模實力、完善的設計銷售服務”所形成的定制體系最能吸引消費者，也是歐派的核心實力所在。通過梳理優勢，結合未來趨勢，天進提出了“全屋定制”的模式，并用大店模式取代小店。由此推動歐派實現第三次跨越。

馮幗英闡述，歐派從櫥柜到整體廚房，到全屋定制，再到整裝大家居，最后到智慧家四次戰略升級，生態不斷在迭代，不斷在豐富，從最初的小生態變成現在的大生態。

“品牌生態戰略已經成為主流。”馮幗英表示，天進從十幾年前開始，每一個項目都是以品牌生態戰略作為指導。如慕思從賣產品到賣系統，再到賣空間場景；王老吉從賣涼茶功能到輸出吉文化品牌價值等。

她特別指出，在運用該戰略理論時，一開始就要高處著眼，從戰略角度來思考全盤。比如歐派，一開始就沒有把廚柜關鍵字放在口號里面，而是“有家、有愛、有歐派”，以對家人的愛為主題，其核心價值就有足夠的空間承接后來的發展。

事實上，品牌生態戰略并不適合所有企業，它需具備三個前提條件。其一，企業家有野心，希望做到行業前三；其二，對數字化有比較好的理解與落地能力；其三，有優秀的執行團隊。馮幗英認為，只有高素質、有遠大夢想的企業家，才能更好的運用品牌生態戰略，“他能懂，并能落地做出來。”

放眼未來，中國正在從制造大國走向品牌強國。在這個歷史進程中，對品牌事業由衷熱愛的馮幗英希望將品牌生態戰略發揚光大，幫助更多有夢想的企業，成就大品牌的夢想。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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