互聯(lián)網(wǎng)下半場，電商行業(yè)依舊備受關注。近日，京東在人事變動和企業(yè)管理上的一系列動作再次將其推至輿論風口。4月9日，京東方面回應稱，脫離語境和案例解讀容易產(chǎn)生片面解讀。
事實上，當互聯(lián)網(wǎng)進入深水區(qū)，轉型又一次到來，而組織的調(diào)整意味著發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。在業(yè)界看來，受資本寒冬、線上流量紅利衰退等大環(huán)境影響，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛啟動組織架構調(diào)整，京東在其主營業(yè)務京東商城提供“護城河”的同時，通過京東零售、京東物流和京東數(shù)字科技，向小集團化發(fā)展，以期實現(xiàn)多元化發(fā)展。不過，在轉型過程中，如何深化改革或是京東現(xiàn)階段面臨的一大挑戰(zhàn)。
輿論風口
與部分傳統(tǒng)行業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化速度更快，在過去的2018年中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭更加激烈，加上經(jīng)濟下行等諸多壓力，外界稱之為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“寒冬”。
公開報道顯示，從去年底至今，包括騰訊、阿里、eBay、唯品會、摩拜、去哪兒、當當網(wǎng)、便利蜂、途牛、小紅書、網(wǎng)易嚴選、蘑菇街、美圖等至少28家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳出類似裁員消息。
為了迎合外部環(huán)境變化，互聯(lián)網(wǎng)公司必須不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。京東、阿里巴巴、騰訊、百度等多家互聯(lián)網(wǎng)公司進行了戰(zhàn)略調(diào)整。但在諸多企業(yè)中，京東改革走出每一步都備受輿論關注。
從中關村小店到電商巨頭，京東年交易額從千萬量級一路增長至近1.7萬億，十幾年間交易額增長13萬倍，京東發(fā)展“順風順水”。但在2018年內(nèi)，無論是公司內(nèi)部，還是市場環(huán)境，均發(fā)生了較大變化，這一年可謂是京東的“多事之秋”。
中信建投分析師曾在研報中指出，2018年下半年開始，消費型互聯(lián)網(wǎng)公司的囚徒困境愈發(fā)明顯，一個公司的市場投放表現(xiàn)除了自身的獲客需求外越來越多的取決于競爭對手的策略。為了搶奪資源，各個電商紛紛加大營銷力度。
盡管京東加大了銷售費用支出，作為電商規(guī)模最直觀的體現(xiàn)，京東GMV(成交總額)在每年萬億的規(guī)模下已經(jīng)很難再保持當年的超高速增長。而二級市場方面，投資者對于上市公司的預期除了合理的規(guī)模增長，還有穩(wěn)定的盈利預期。
另從市場環(huán)境來看，一方面，受全球金融環(huán)境影響，資本愈發(fā)緊張;另一方面，拼多多的出現(xiàn)打破了原有的電商格局，低線城市的市場潛力被挖掘出來。
在多重因素影響下，京東試圖在業(yè)務端和組織架構端進行主動變革，以擺脫“大企業(yè)病”，讓企業(yè)回歸到以創(chuàng)造價值為導向。
值得注意的是，在京東十幾年的發(fā)展過程中一直在主動求變。2014年京東上市前夕，完成了京東集團和京東商城的劃分;2015年下半年，京東商城十幾個采銷部門整合為3C、家電、消費品等幾個事業(yè)部;2017年，繼京東金融之后，京東物流集團獨立。
在賽迪顧問數(shù)字經(jīng)濟研究中心高級分析師樊凱看來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展瞬息萬變，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須保持高度的行業(yè)敏感度和對于未來趨勢的精準把握，但調(diào)整機制應取決于市場，企業(yè)能夠緊跟市場趨勢進行自我調(diào)整則生，故步自封則亡。
回歸理性
目前的京東正步入穩(wěn)健、高質(zhì)量增長的軌道。據(jù)2018年財報顯示，京東連續(xù)5個季度實現(xiàn)單季收入破千億元;全年凈利潤達35億元，并實現(xiàn)連續(xù)12個季度的盈利。
但不容忽視的是，作為電商的核心資源，在經(jīng)歷快速擴張期后，線上流量紅利逐漸衰竭，流量已經(jīng)進入一個不進則退的存量博弈階段，過分依靠補貼打價格戰(zhàn)的粗暴營銷戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應現(xiàn)階段環(huán)境。
伴隨著流量為王時代終結，AI、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等成為代表未來的新賽道，這也意味著電商巨頭們的臉譜在悄然發(fā)生蛻變。京東不得不回歸理性，重新考量公司發(fā)展。唯有轉換定位，迅速求變，才能不被市場淘汰。作為京東最直觀的業(yè)務端進行改革。
2018年12月，京東啟動組織架構調(diào)整，圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺。其中，前臺部門主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應的機制;中臺部門通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺;后臺部門將為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。
2019年，京東確定了繼續(xù)推動“小集團，大業(yè)務”轉型，京東零售、京東物流與京東數(shù)科升級為公司三大子集團，通過發(fā)展京東零售、京東物流和京東數(shù)字科技，以期盤活資源實現(xiàn)持續(xù)性增長。
而作為京東主營業(yè)務的京東商城在升級為京東零售子集團后，在商業(yè)模式、生意鏈條和目標用戶三個方面做出調(diào)整，從以往粗放式增長向有質(zhì)量增長進行轉變。
一方面，商業(yè)模式從開放式貨架轉向全零售形態(tài)，以滿足消費者在不同消費場景下的消費需求;另一方面，生意鏈條改為“商品+服務”模式，通過利用服務優(yōu)勢提升顧客粘性;同時，作為綜合性零售平臺，目標客戶擴大至不同人群全覆蓋。
在賽迪顧問數(shù)字經(jīng)濟分析師劉浩然看來，從京東2018年業(yè)績各項指標情況來看，作為承擔集團近90%收入的核心業(yè)務，京東商城持續(xù)向好的經(jīng)營狀況無疑給京東未來發(fā)展提供了“護城河”。經(jīng)過新一輪組織架構調(diào)整，京東不斷把原有大的體系拆解，向“小集團化”發(fā)展，以達到多元化發(fā)展的目的。此外，在不斷加大技術研發(fā)投入后，技術研發(fā)領域或成為京東下一個核心競爭力。
改革“阻力”
除了業(yè)務架構調(diào)整，組織結構調(diào)整也是改革不可避免的一部分，其意味著原有的人員結構等將面臨調(diào)整，但每發(fā)生一個動作都意味著公司將面臨一次大換血，更多的人需要走出舒適區(qū)，但新人也將獲得一些發(fā)展空間。
在這一點上，京東率先做出了嘗試。
此前，京東董事局主席兼CEO劉強東曾在內(nèi)部會議上點出了公司目前存在的問題，經(jīng)過十多年的高速發(fā)展后，京東同樣面臨著“大公司病”的威脅。在2019開年大會上，京東宣布年內(nèi)將末位淘汰10%副總裁以上級別高管。
盡管末位淘汰制度在其他企業(yè)中也有采用，但從淘汰10%的副總裁級別以上高管的比例看，京東對于激發(fā)企業(yè)中高層活力、調(diào)整組織冗余架構已經(jīng)下定決心。
值得注意的是，京東此次全面改革也覆蓋了各級員工。
作為京東集團重點發(fā)展業(yè)務，自京東物流獨立運營以來，倉儲布局等物流基礎設施建設仍是重點，并增加外部訂單業(yè)務。因此，伴隨新模式，配送員薪金結構也調(diào)整為“激勵式”，即取消底薪將攬件業(yè)務計入績效，而為了順應改革，京東制定了4-6個月左右的緩沖期。
不過記者注意到，在快遞行業(yè)內(nèi)，目前部分主流快遞公司員工入職一至三個月后便劃分片區(qū)，此后薪金構成同樣不含有底薪，且絕大多數(shù)公司不含有五險一金。
業(yè)內(nèi)人士認為，當京東物流被剝離出京東商城，京東物流已從過去第一方物流轉為第三方物流，將面臨自負盈虧局面。只有更科學的薪酬激勵才能對績效優(yōu)異的員工體現(xiàn)出足夠的激勵，調(diào)整薪金結構是必然發(fā)生的。對個體員工來說，當績效影響工資時，這是一個優(yōu)勝劣汰的市場化選擇，唯有強化競爭意識，多勞多得。
事實上，京東一直踐行“有能者上，有力者為”的人才任用機制，致力于打造一群有擔當懂經(jīng)營的人才，對極具價值貢獻和快速成長的優(yōu)秀人才給予足夠的回報與認可。盡管在改革初期，有關裁員、調(diào)薪等片面質(zhì)疑聲不斷，但當經(jīng)歷過改革陣痛之后，企業(yè)發(fā)展也必將走上正軌。
