在2021年11月底重新回歸CEO的位置之后，都市麗人（02298）創始人鄭耀南花了六個月的時間做公司、市場、產品、消費者信心等調研，并俯身去對多個門店做了暗訪。
他說，最真實的感受是放下成功者的驕傲、目前的焦慮心態，重新歸零。他向團隊主動承認自己的問題，與團隊、高管、顧客、供應商一對一或者一對多的進行多輪的溝通、剖析，繼之群策群力、聚沙成塔，推出了涵蓋7個方向的品牌復興計劃。
鄭耀南的這番話，發生在都市麗人2021年財報推出之時。
3月31日，這家“中國內衣第一股”發布的財報顯示，2021年都市麗人全年實現營收33.6億元，同比增長9.7%。其中，線下銷售合計營收24.1億元，同比增長5.7%；線上電商整體營收8.3億元，同比增長8.9%。報告期內，公司未能實現扭虧。
虧損的原因在于：疫情及宏觀經濟波動，零售行業恢復有限；原材料上漲；各項費用增加，高管及咨詢費用、激勵計劃費用等增加但成效有待提升以及存貨減值及應收賬款撥備。
在財報發布之前的3月30日，京東科技與都市麗人簽訂戰略合作協議，雙方將聯合成立聯合創新實驗室，京東科技將幫助都市麗人打造“從產到銷”的全鏈條數字化經營模式，助力后者的數字化轉型。
這是繼都市麗人 “二次創業”的重要舉措，其將在品牌定位、生產設計、渠道、供應鏈等各個環節對都市麗人再次予以重塑。
鄭耀南為自己設置了一個“三年時限”，他表示都市麗人是一個專注內衣24年并連續十年銷量領先的品牌，他將時刻學習，公司時刻抱變化，他堅信都市麗人將重鑄輝煌。
在3月30日智通財經APP對其的采訪里，鄭耀南對都市麗人目前存在的問題做了深刻剖析，亦為此開出諸多解決藥方。在兩個多小時的采訪里，他的所思所想，已經極其精煉，不需要再用我們的語言來修飾。
智通財經下面將直接甩出與鄭耀南高效率對談的干貨。以下都是鄭耀南的觀點，智通財經APP只做總結及摘要。
第一個問題 戰略層面：品牌定位
都市麗人最大的優勢：擁有扎實的產品基礎、最多的線下門店、6000萬+會員。
最重要的是重新確定定位，品牌定位是全國銷量領先的專業內衣。基于三大優勢：到今天為止，都市麗人連續十年全國銷量領先；做專業內衣24年了，擁有460項左右的專利；服務的會員即會員有六千多萬，且數據還在快速增長。
專業內衣這四個字非常重要，如果是專業內衣，則不需要和非專業內衣競爭。于是，品牌復興計劃囊括產品、員工、客戶、供應商、品牌、數字化、股東七個發力點。
品牌復興計劃現在是第一稿，個人覺得還不夠滿意。“但我認為沒有完美的計劃，所有的計劃都是在不斷地優化中去得到提升。”
第二個問題 產品力及創新組合拳
品牌復興計劃的內容很多，要打贏幾場仗，第一仗是產品戰役，因此未來會向市場發布幾款比較創新的產品。比如說斜拉索無尺碼的內衣，在市場投放過程中效果非常好，一月上市，現在跑到銷量前六名。
女性內衣的經典款、創新款、高端款，取用得不同的策略，不是每一個都需要快反生產。譬如經典款，去推算它的生命周期，調整花邊和顏色，這是核心議題。每一個地方找到最核心的3-5件事，團隊把它打得足夠透，就能夠解決問題。
研發的創新，因為以前研發、供應鏈、銷售端是切割，一個個的孤島，現在要把這些全部打通，當然過程需要時間，也很痛苦。
第三個問題 供應鏈改革
2021年12月，都市麗人與各目標供應商訂立戰略聯盟合作協議，組成供應鏈戰略聯盟。2021年都市麗人的戰略供應商采購占比與2020年相比，提高了4%。在“快反”條件下，2021年家居 服備料平均周期為20天，內褲平均周期為20天，最快可達11天。
除此之外，這種方式打破了傳統的期貨制，提前完成設計的研發，將現貨制和快反相結合。“實行現貨制與快反結合，即部分產品直接下訂單，部分產品備材料和快反，不再是像之前一樣把所有的產品都下完，能夠解決產品暢銷或滯銷的問題，”去年第四季度已經開始嘗試現貨制和快反相結合的方法，并且取得了不錯的效果。
第四個問題 提升毛利率水準
2021年度都市麗人的銷售及營銷費用達15.39億元，同比增長13.6%，而毛利率下降至約42.1%。這說明過去都市麗人的營銷結構存在不合理之處，“營銷結構沒有打透、打對、打得更加有精準性，而銷售結構的問題則導致了一部分產品售罄率不夠高，一部分是折扣較低，這兩者吃掉了最后的利潤。”
要想提升毛利，不只是減少營銷費用，更要改變整個銷售結構。以營銷方式為例，2022年會做針對性改革，其中改革之一是做樣板市場的精準投放，會根據我產品、不同的優勢區來做投放的嘗試。
銷售結構的變化，譬如銷售更高毛利的產品、售罄率更高、折扣更少，如此費用更合理化了，產出比更高了，ROI亦更高。
調整的方式是其中重要一塊是在財務板塊上面推出業財融合，財務是強勢介入業務，以前財務對業務沒有說話權，現在財務是有足夠的溝通。“我們有一個會議非常重要即業財融合會，銷售、供應鏈、財務、研發四個人坐在一起，你要告訴我這個月工作怎么樣做，折扣、毛利、售罄所有的結構化是怎么樣的情況”。
第五個問題 電商渠道的整合
與新銳內衣品牌相比，在營銷以及數字化等方面存在差距，后期發展中，在一線城市的布局差距以及線上渠道沒有強有力的爆品，也導致都市麗人遠離了市場和消費者。
線上渠道在品牌力、產品力的提升方面具有優勢，通過線上渠道能夠實現對線下的賦能。“在線上能夠進行產品的創新、新款的試銷、產品價格提升以及品牌的種草等”。
自己親自抓電商與客戶，每個月都會花三個小時時間傾聽電商及客服渠道里客戶的聲音，包括顧客投訴的錄音，重新去審視市場對我們的反饋。
目前調整了機器人(300024)問簽和人工回簽的比例，同時對機器人學習進行優化，如今效率和復購率都有極大提升。
2022年電商板塊的增長應該有不錯的增長。
第六個問題 線下門店的提升
線下渠道來自于三個核心板塊，一是競爭優勢區，二是相對弱勢區，三是平衡膠著區，不同的區域打法有差異，采取的戰略和戰術有差異。
比如說核心的二線的省會城市，這些是我們主力開店的地方，而且會先從優勢區開起，逐步建立，不斷建立優勢，往邊遠、周邊去落實、滲透。
2022將往空白市場拓展業務版圖，優化原有門店的生態布局；保留有發展潛力的舊門店和爭取降租。
第七個問題 解決庫存
2022年開始，必須要備原材料的模型，而不是說把它變成成品，這是對預測部門和供應鏈的快反部門最大的壓力。從目前來看，必須要在數字化和人工之間做大量的調整，數字化還沒有建立起來，只能是人工和數字化比以前更努力，花更多時間做這方面的判斷。
做前店后倉，在江西做了一個嘗試，效果非常好，怎么樣做？即每10-15家店有一個千店后倉，這店大概120-150平左右，50%是倉庫，50%是門店，這門店不一定是人流最旺，但一定是人流視線最好的地方。千店后倉將是十多個門店滯銷、缺色缺碼的貨放到這個倉庫處理，整理成齊色齊碼，又返回給原來的店銷售。
前店后倉是門店的員工發明，在賣貨的同時，省下專門的倉庫租金和員工工資，更解決了缺色缺碼問題，幫助庫存有效清理。未來要求鋪更多的前店后倉。
第八個問題 和京東的合作
都市麗人需要打造的是專業內衣對每一個女性，都市麗人累計有5億人次的女性消費，有超6000萬會員積累的數據庫，中國各地東南西北中的客戶都有，這些數據在京東的數據里面跑，跑完得到最準確全國女性穿著的各種數據，這是都市麗人打造專業內衣最有底氣的邏輯，也是用京東助力數字化的核心原因
和京東包括物流板塊的合作是其中一個范圍，包括都市麗人在全國的物流網倉規劃，這命題還在調研期。
和京東這一次的合作主要來自于數字化，下一步更深度的合作，根據這次數字化的合作做漸進式的進程。
第九個問題 關于2022年的經營目標及預測
今年應該是一個讓市場有信心的財報，信心來自于一定有數字的表現，毛利和凈利潤都是可能選項。最重要的是持續增長，因為這代表著消費者在持續購買，表明仍然對都市麗人的品牌、產品和服務有信心。
今年也會讓市場看到都市麗人的品牌號召力，都市麗人能打勝仗，在某個市場或者某個領域或者某個戰役打得很漂亮。
第十個問題 對個人的要求和公司發展寄望
“其實因為我真正接手到了去年年底，接手頭一兩個月還是基本上在看所有的問題所在，因為老板的動作很快，但是很會消耗你整個資源，所以我其實并沒有做特別多的動作，更多是延續原來的一些打法，更多是觀察打法中有效的是哪些，無效的是哪些，在這過程中應該做什么調整，看得最多是這些”。
遇到問題的時候，“首先想到是我的員工、高管、顧客、供應商，因為他們都是我的答案所在，只是以前沒有去關注這一塊。供應商告訴我你的產品競爭力，什么才是最好的產品，市場發生了什么，現在最創新的面料是什么，必須和他們溝通；我必須和顧客溝通，到底面臨問題是什么，他有什么解決方案。答案都不在我這里，在他們這里，只是沒有人問他們，也沒有和他們溝通。當我自己放下成功者的心態，認真去傾聽的時候，所有的答案都在他們那里”。
“我會給自己三年時間”，第一年的2022年是筑基起勢、樹立信心的關鍵時期，像“轉圓石于千仞之山”，要把品牌的勢能拉到山頂上。“2022年一季度業績的提升，就是給內部一個勢能。比如產品結構發生變化，高價產品更好賣、價格高度拉起來了，也意味著產品力在提升。”
第二步是漸入佳境。2023年是漸入佳境的時候，那時候在數字化優勢、品牌力、產品力已經打造出足夠的優勢；2024年是重塑輝煌的時候。
